年過半百的楊俊是湖南省永州市一位普通農民，就在去年，此前一直在城里打工的他毅然決定回歸老本行，在老家永州承包了50畝果園。“今年的收入能夠超過20萬元，比在城里打工掙得多多了。”楊俊說這句話時顯得非常興奮，拉著《商業(yè)價值》記者滔滔不絕嘮起了家長里短，“家里剛剛蓋了新房子，還買了一臺46寸的大液晶。”

事實上，楊俊的這些新變化，一定程度上得益于一家叫熙可集團的農業(yè)產業(yè)化公司。楊俊的50畝果園，只是這家公司遍布全國的上萬畝果園中的一部分。

坦率來說，熙可在中國確實不如匯源、農夫果園等企業(yè)名氣大，但是在國外市場，熙可一直是中國最大的酸性水果出口加工商。熙可每年的水果生產量達到5萬噸以上，占中國同類產品年出口總量的10%，生產的加工柑橘占美國45%的市場份額、英國75%的市場份額。其主要客戶覆蓋了亨氏、可口可樂、Yum(百勝)、DEL MONTE USA等世界食品領域的一流企業(yè)?？梢哉f，熙可是一家典型的B2B企業(yè)，或者說就是農業(yè)中的OEM企業(yè)，更形象的說法是被稱為“農業(yè)中的富士康”。

楊俊所在的湖南永州是熙可從事水果產業(yè)的發(fā)源地。熙可在這里投資10億元打造的以柑橘生產為主的全產業(yè)鏈基地，是中國最大的柑橘生產加工基地，每年僅柑橘制品的產量就達4萬多噸。2010年生產3萬噸加工柑橘，產值達到3億元，其中超過65%的產品出口到美國，其余的銷售地區(qū)則覆蓋到了歐洲、澳大利亞、日本等區(qū)域。除此之外，熙可還在重慶、山東、江西、河南、安徽等省市擁有類似的規(guī)?；r業(yè)產業(yè)園。

和楊俊一樣的很多農民在既不放棄農業(yè)的基礎上，又能逐步過渡成為農業(yè)產業(yè)工人中的一員，已經成為了中國農業(yè)經濟發(fā)展的重要模式。顯然，類似熙可集團這樣的農業(yè)產業(yè)化企業(yè)在其中扮演了至關重要的作用。

“農民增收，企業(yè)增利，兩者相輔相成，這是熙可賴以生存和發(fā)展的根本模式。”熙可集團董事長朱演銘在接受《商業(yè)價值》采訪時表示。

1995年，朱演銘回國在上海創(chuàng)辦熙可物流。在此之前，朱演銘曾先后在美國擔任中美投資發(fā)展有限公司負責與中國企業(yè)的談判盡職調查的副總裁，和ATF貨運國際有限公司總經理。在投資與物流領域的雙重經歷，讓朱演銘在很短時間就把熙可物流從中美之間物流貨運業(yè)務為主，拓展成為當時中國物流網絡覆蓋面最廣的物流企業(yè)之一。

同時，通過對物流市場的分析，朱演銘不斷拓展投資領域。熙可曾經進入到醫(yī)療、時尚、紡織等領域，但隨著物流和紡織業(yè)的利潤趨薄，熙可先后賣掉了物流和紡織業(yè)，僅僅保留了高利潤的醫(yī)療設備。2001年，熙可開始全力以赴進軍農業(yè)，專注于水果領域，希望成為中國最大的水果加工出口商。

2011年，在熙可進軍農業(yè)產業(yè)的第十個年頭，朱演銘開始并不滿足B2B業(yè)務，他決定將熙可的業(yè)務延伸至B2C。這無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。“熙可的轉型，不僅是競爭形勢的需要，更是熙可水到渠成的選擇。”朱演銘認為。

B2C雙重挑戰(zhàn)

對朱演銘而言，熙可由B2B延伸至B2C包括了兩層含義：一方面是建設終端甜品店“十二果芬”；另外一方面則是進行自主品牌建設。

對于終端店的建設，朱演銘顯然有多重考慮。終端店的建設，可以更加接近消費者。通過對后臺銷售數據的分析，可以更加清晰地了解消費者的偏好等相關信息，進而據此對產品的研發(fā)、供應和包裝等進行一系列變革。同時，可以對消費者進行引導，挖掘更多潛在市場。此外，建設終端店已經成為各個行業(yè)的趨勢，比如蘋果、微軟等都已經建設了自己的零售終端店，朱演銘也希望十二果芬能夠成為熙可與消費者之間交流的平臺和窗口。所謂窗口，則是指可以成為新產品展示體驗的窗口，這樣可以進一步指導未來自主品牌的產品策略；也可以成為展示熙可后臺強大實力的窗口，成為最好的宣傳途徑。

所謂平臺，則是希望成為與消費者互動、聯(lián)誼的社區(qū)平臺，深層次的含義可能是希望與附近的社區(qū)有更多的互動和聯(lián)系。作為熙可來說，后臺有著強大的種植基地，可以種植水果、蔬菜等多種農產品[12.71 0.47% 股吧 研報]，也有著強大的供應鏈管理系統(tǒng)，并且是全程監(jiān)控，食品的安全、健康自然非常有保障，以終端店來帶動熙可自身的社區(qū)配送，承擔中轉站的功能也未嘗不可。 “肯德基用了10年的時間才搞清楚怎么做終端店，熙可顯然要繼續(xù)摸索一段時間。”朱演銘表示，“這對于熙可來說，是一個新的挑戰(zhàn)。”

而對于自主品牌建設，朱演銘也有著非常清晰的規(guī)劃，這就是實施多品牌策略，即在不同國家使用不同的品牌。目前，熙可已經在美國、歐洲等市場收購了在當地具有競爭力的品牌。這樣做的好處就是省去了打造品牌的長期過程，可以快速切入到終端消費者領域，“多品牌的管理也是熙可面臨的又一挑戰(zhàn)。”朱演銘表示。

可以看到，熙可正在憑借多年的農業(yè)產業(yè)化的積累和可視化的供應鏈管理經驗，進行增值差異化的競爭，以滿足消費者的多種需求。 [pagebreak]
 

“遙控”全產業(yè)鏈

盡管熙可從B2B延伸到B2C面臨多重挑戰(zhàn)，朱演銘卻信心十足，這主要是源于對熙可“水果全產業(yè)鏈”的自信。

其實，熙可一直都是以近乎苛刻的標準來對待水果產業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)，“如果說‘公司+農戶’是熙可的發(fā)展模式，那么這一切都是以熙可從田間到餐桌的全程無縫隙監(jiān)控為基礎。”朱演銘表示。

所謂全程無縫隙監(jiān)控，其實就是熙可集團的可追溯系統(tǒng)。簡單來說，就是熙可的每瓶果汁產品，都可以通過條碼查詢到這瓶果汁的來龍去脈，在怎樣的土壤上種植、誰種植的、施過什么樣的肥料和農藥,如何加工、如何運輸、甚至如何擺到餐桌上。

“水果產業(yè)鏈特別長，從育苗、種植、包括施肥、打藥以及加工等，要把每個環(huán)節(jié)通過后臺的IT信息化系統(tǒng)串聯(lián)起來，并不是一件很容易的事情。”朱演銘表示。

實際上，朱演銘也非常清楚，這是一把“雙刃劍”，全產業(yè)鏈的無縫隙監(jiān)控固然是熙可競爭的核武器，但正如核武器具有極大危險性一樣，一旦搞不好不止是弄巧成拙那么簡單，很可能會成為未來發(fā)展揮之不去的陰影。而朱演銘卻堅定地認為這是熙可進行差異化競爭的基礎，多年的外貿經驗培養(yǎng)和鍛煉了熙可在信息化體系建設中的扎實功底，現(xiàn)在有了更大的展示舞臺。

與很多企業(yè)的做法并不一樣，熙可的水果產業(yè)鏈起點并不是從育種、育苗開始，而是先針對當地的環(huán)境進行詳細的“體檢”，“體檢”的內容非常廣泛，包括比如土壤、水質、周圍建筑、工廠等布局的情況甚至連歷年的空氣、氣候、風向等都要作為檢測內容。當然，現(xiàn)實情況是要想在中國找到一塊沒有污染的土地是非常困難的一件事情，所以這就需要企業(yè)有足夠的耐心去培養(yǎng)當地的環(huán)境。

就拿土壤為例，中國土質的重金屬等物質的超標已經非常普遍，這就需要對土壤進行保養(yǎng)，給予土壤適當的“放松”和“休息”，讓其有充分的時間還原到沒有被污染的狀態(tài)。這不僅需要花費大量的人力、物力和財力，更重要的是要從技術上針對土壤狀況進行施肥，形象一點說就是給土壤治療，幫助其“恢復健康”。

大約需要對土壤培養(yǎng)三年時間，熙可才會對整個種植園區(qū)會進行統(tǒng)一的規(guī)劃和布局，比如澆水設備的安裝、種植間距的設定、每個種植挖坑的大小等，這樣做的目的就是要在種植環(huán)節(jié)形成標準化。

然后會發(fā)給每個承包果園的農戶一張熙可認證農戶卡，卡片植入了RFID芯片，以便跟蹤每個農戶的情況，芯片包括了農戶的基本資料、土地情況等一系列信息。獲得認證的農戶首先要做的，就是要持裝有GPS、3G并可以在高溫、潮濕等惡劣環(huán)境下工作的通信設備，繞所承包范圍走上一圈，這樣所有的信息便顯示在總部的辦公室，熙可同時會建立對農戶種植、土地等一系列情況的遠程監(jiān)控及跟蹤。

當然，在農戶承包過程中遇到任何問題，熙可都會提供“保姆式”的服務，比如打藥的話會為其配好農藥、剪枝的話也會有專家到場指導、肥料也需要經過熙可嚴格的檢測后才能使用等。

即便如此，熙可還是不放心。在種植期間，熙可會不定期對農戶進行抽檢。抽檢時，熙可會與當地農業(yè)監(jiān)管部門人員一同去,熙可會攜帶一只定制的箱子，箱子有GPS信號裝置、藍牙芯片和RFID鎖，并預制了一定量的抽檢產品條碼。到了要抽檢的果園，GPS信號對上，RFID鎖會自動打開，然后抽檢人員隨即采摘，并在每個水果上貼上一個條形碼。當樣品裝滿，箱子蓋上之后，這個鎖就不可能打開了，這是為了防止抽檢人員中途調換樣品，如果強制打開，系統(tǒng)將會自動報警，直接連到熙可總部檢驗中心。 [pagebreak]
 

在熙可總部檢測中心，會對每次抽檢進行記錄，如果第一次檢測顯示不通過，相應的電腦中的記錄就會顯示紅色，即便第二次檢測通過了，該地塊將以黃色顯示，只有兩次都通過檢測的，才能顯示綠色。這個顏色區(qū)別的目的，一方面會優(yōu)先采購顯示綠色的水果，另外一方面是通過顯示的顏色，可以估計出未來的產量，用以指導下游的生產、銷售等計劃的安排。

經過了如此眾多的苛刻關卡，成熟合格的水果才可以被運送到水果加工廠。在運輸過程中，會嚴格按照每個地塊進行分批運輸，這樣每批產品的生產地等信息就可以隨著流程而遷移，反之則是可以追溯的。同樣，對于運輸車輛，也是嚴格的GPS監(jiān)控和定位，以及一系列防止中途調換的措施，這樣就保證了運輸中不會出現(xiàn)問題。

要進入熙可的柑橘加工車間，首先要“全副武裝”地穿好工作衣、雨靴、帽子、口罩等，并進行多重的消毒后方能進入。當進入到車間后，《商業(yè)價值》記者看到，從原料驗收、剝皮、分瓣、流槽處理、清洗、網帶選剔、裝罐，幾乎每一個環(huán)節(jié)都是標準化作業(yè)，比如一個剝橘子的過程，竟然也被分解為7個動作要領。當然，這其中吸引眼球的還是熙可自主發(fā)明的一臺機器，看似極為普通，卻可以橘瓣按照不同大小進行分類，這將保證在罐頭中看到的橘瓣大小非常均勻。這么嚴密的程序，使得熙可橘瓣整瓣率達到96%，比柑橘罐頭王國西班牙的整瓣率還要高3%。

按照條形碼上的批次將成品依次裝箱，然后也被貼上條形碼，裝到運輸車中，同樣，對于每個批次、每輛運輸車，熙可在總部的監(jiān)控室中都能監(jiān)控到，以保證整個環(huán)節(jié)的無縫隙、可追溯。

顯然，熙可對整個產業(yè)鏈的監(jiān)控體系非常嚴格和標準化，雖然熙可為此付出了極大的代價，但熙可收獲的是雖然產品價格也比市場平均高出很大一截，卻依然訂單不斷。

誘人的水果投資

在農業(yè)被資本頻頻關注的大背景下，水果投資一直處于被看好的地位。盡管這個行業(yè)已經擁有了匯源、農夫果園、康師傅、可口可樂、中糧等大佬，但對水果乃至果汁行業(yè)看好的企業(yè)和資本依然蜂擁而至，星巴克以3000萬美元現(xiàn)金收購了果汁公司Evolution Fresh，準備挑戰(zhàn)Jamba集團在美國果汁市場的優(yōu)勢地位。在中國，聯(lián)想高調進軍農業(yè)，也預想從水果開始。顯然，中國的水果行業(yè)將會受到資本更多的青睞，競爭自然也更為激烈。

數據顯示，美國年人均果汁消費量為45公升，德國為46公升，日本和新加坡為16～19公升，世界人均消費量已達7公升，與此同時，中國年人均果汁消費量還不到1公升，僅是美國的1/40，如此明顯的差距，讓中國果汁行業(yè)的前景非常誘人。

此外，不容忽視的是，隨著消費者對健康飲食的關注度不斷提升，碳酸飲料的市場也在不斷萎縮，據2010年數據，美國軟飲料銷量已經連續(xù)5年呈下降趨勢，可口可樂和百事兩家碳酸飲料巨頭的銷售成績已經跌至1996年的水平。在上世紀90年代，飲料公司曾有年銷量遞增3%的好成績，不過碳酸飲料銷售額最近一次呈增長勢頭已經是2004年的事情了。

雙重利好的消息，對于熙可來說是絕對不能錯過的。朱演銘也開始復制在永州的成功模式，期望能夠建立熙可的水果帝國。“熙可擁有了后臺強大的信息化支撐體系，這是熙可能夠快速擴張和復制的根本原因。”朱演銘表示。

2010年5月，熙可在重慶投資110億元人民幣，計劃流轉總共土地4.2萬畝建設生態(tài)統(tǒng)籌城鄉(xiāng)項目，熙可將建設30萬噸的柑橘加工廠和物流基地；在安徽宿州，熙可投資的集黃桃和有機農產品[12.71 0.47% 股吧 研報]種植生產、產品加工、物流運輸以及生態(tài)休閑游等為一體的綜合示范園區(qū)正在加緊建設，最終將實現(xiàn)年產能加工落葉水果(黃桃等)40萬噸，成為全球最大的黃桃種植生產加工基地。